還在用 KPI 評估團隊嗎？為何不嘗試看看更具體有效率的關鍵成果法 OKR 呢？

每到了年底月底，或是一季的開始與結束，想必各位又為了團隊目標與考績設定，忙碌的焦頭爛額。多數公司對於員工考績的設定方式，不外乎制定那些冰冷的數字，並期許團隊成員付出心血達標。例如希望業務團隊可以拉近多少營業額的專案，或是簽進多少的廠商與店家。而 PM 可能不外乎就是完成多少專案，或是改善多少數字指標，而這些都是大部分常見的目標設定方式。

 

 

 

但難道工作的目的，只能專注在數字上的著墨與討論嗎？在考慮數字達標的同時，卻往往忽略了公司實際上想要解決的關鍵。這些都是在 KPI 的背後，無法取得團隊共識的抽象問題。而這其實也是一種組織擴編後必經的原罪。

 

如果你也曾經為了數字迷惘，不如試試看連 Google 都推崇的 OKR 吧！

 

 

 

 

OKR 中文為關鍵成果法 (Object Key Result)，最早是在 1980 年代 Intel 公司所創立的一種組織管理辦法，而之後 Google 更是將此法發揚光大，也成為了現在多數新創公司管理目標的一大準則。若從文字拆解，主要是指 O - Object 與 KR - Key result，比起數字，OKR 的目標更在乎於訂定一個明確的公司目標，

 

在過去的 KPI 法則裡，往往是由公司由上而下，決定好每個部門需要貢獻的 KPI 數字，並讓團隊討論如何達標。但 OKR 卻是另外一種相反的系統，公司需要先跟組織成員溝通當年度的策略 (Stredgy)，而由團隊來決定基於這個策略之下，該如何提出具體的執行方式，而這就是所謂的 Object。

 

 

 

 

舉例來說，公司會需要先決定今年的產品方向，如果今天是一個電商公司，年度目標可能會是提升獲利，那團隊就可以依據這個策略，來決定要優化執行的項目，例如需要更多的使用者下單，或是改善目前產品的使用者體驗，來讓下單流程更為順利，假設為後者，那團隊就可以再依據這個「目標」，作後續的數字發想。

 

而團隊觀察到，大部分的使用者可能因為購物流程不夠明確，造成訂單流失，那團隊就可以把目標設定為「改善購物車流程與使用者體驗」，來做數據面上的探討與討論，最後再透過這個目標，做出一個明確可執行且交付的數據，例如降低購物流程頁的 Bounce rate（跳出率）1%。

 

 

 

 

所以這時候的階層關係就會相當明確且具架構性：更多獲利(Stredgy) - 改善購物體驗(Object) - 降低跳出率 (Key result)，一旦因果明確，團隊就可以很清楚的知道自己被賦予的任務，而這中間最重要的過程，就是讓團隊由下而上，對於公司目標提出完整的執行方案以及驗證數字，而這也是傳統 KPI 公司所無法達到的重要目的。

 

所以 OKR 的重點，就是公司必須先具體的告訴團隊要去哪裡，並讓團隊告訴公司該怎麼去，以及怎麼驗證。

 

 

但 OKR 要成功，還有另外一個重要的要素 - 自主調整與更快速迭代的週期。往往 KPI 導向的公司，設定的 KPI 數字，可能會是一個長時間的目標，例如年度獲利等等；但 OKR 的時間可以是以季，甚至是月為單位，主要的目的是為了讓團隊因應世界真實的狀況，保有彈性的調整空間，畢竟沒有人知道下個月會發生什麼事，讓團隊保持自主調整的空間，也是一個重要的管理模式。

 

 

 

 

一旦團隊發現 Key result 無法達成，與其花時間糾結數字，不如就快速的調整，甚至是更改 Object 都是可允許的。舉例像是團隊經過一個月的實驗，發現其實使用者並非是因為購物流程複雜造成訂單流失，而是因為無法在結帳頁配送運費與到貨時間，造成下單的遲疑，那與其糾結改善購物車流程，不如改變策略，往優化商品頁為目標前進，並重新依據這個 Object 討論出更有意義的 Key result。

 

 

 

 

所以你還在為了 KPI 糾結嗎？那不如試著討論看看 OKR 吧！

 

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